Buffs In Chucks

„The will to succeed is important, but what’s more important is the will to prepare.“

Warum wir Feedback geben, haben wir bereits vor dem Zwischenspiel beleuchtet. Jetzt geht es darum, wie du das am besten hinbekommst.

Ein Beispiel: Du arbeitest in meinem Team und ich bin mit deiner Leistung nicht zufrieden. Du weißt es noch nicht, aber wenn sich nicht bald etwas ändert, werde ich dich kündigen. Als gute Führungskraft weiß ich, dass man Feedback geben muss, wenn man eine Situation verbessern möchte. Ich habe gelernt, dass man die „Open Area“ nur vergrößern kann, indem man Feedback gibt: „Ich bin mit dir unzufrieden. Deine Leistungen sind nicht ausreichend und mir fehlt dein Team Spirit! Auch Kunden haben sich bereits beschwert. Wenn sich nicht bald etwas ändert, müssen wir getrennte Wege gehen.“

Perfekt. Feedback kommuniziert, du weißt, was Sache ist, und ich gebe mir gedanklich ein Self-High-Five, während ich zurück in mein Büro gehe.

Mission accomplished. Es sei denn …

Es sei denn, mein Feedback war weit davon entfernt, effektiv zu sein.

Durch mein Feedback hast du zwar die Information erhalten, dass ich nicht zufrieden bin und darüber hinaus sogar erfahren, was die möglichen Konsequenzen sein werden. Ob dieses Feedback aber tatsächlich die richtige Wirkung erzielen wird, bleibt fraglich.

You can’t fix stupid

Blöder Spruch, aber im Zusammenhang mit effektivem Feedback nicht so falsch. Was uns zur ersten Regel von effektivem Feedback bringt:

1.) Effektives Feedback richtet sich auf das Verhalten einer Person, aber nicht auf die Person selbst.

Auch wenn es sprichwörtlich nie zu spät ist, sich zu ändern, ist das in Wahrheit gar nicht so einfach. Dem Psychologen William James folgend, festigt sich die Entwicklung unserer Persönlichkeit im Alter von etwa 30 Jahren. Das soll nicht bedeuten, dass besonders einschneidende Erlebnisse, Therapie etc. nicht auch weiterhin eine Wirkung auf die Entwicklung deiner Persönlichkeit haben können. Man sollte sich aber nicht der Illusion hingeben, ein Feedback im beruflichen Kontext könnte eine tatsächliche Änderung der Persönlichkeit eines Menschen bewirken (meistens auch nicht in einer privaten Beziehung *wink-wink*).

Es ist also wenig effektiv, einem Mitarbeiter nur zu sagen, dass er faul, nett, hinterlistig, mutig, fleißig oder unzuverlässig ist.

Was wir aber im Gegensatz zur Persönlichkeit sehr wohl ändern können, ist unser Verhalten. Und genau das ist für effektives Feedback entscheidend: Es richtet sich auf ein bestimmtes Verhalten einer Person, nicht jedoch an die Person selbst.
So bringen wir die persönliche Eigenschaft „faul“ in den richtigen Kontext:
„Gestern ist mir aufgefallen, dass du von den sieben Aufgaben, die ich dir gegeben habe, nur eine erledigt hast, obwohl du viel Zeit auf deinem Privathandy verbracht hast. Ich erwarte mir von dir, dass du ab sofort die an dich gerichteten Aufgaben fristgerecht erledigst und weniger Zeit mit deinem Handy verbringst.“

2.) Effektives Feedback richtet sich auf Verhalten, das geändert werden kann.

„Wenn jemand Tunke sagt, dann zuck ich aus! Ich kann einfach nicht anders!“, kann ich zwar nachvollziehen, ist aber trotzdem ein Verhalten, das man ändern kann, wenn man das denn möchte.

Um noch plakativere Beispiele zu nennen: Ich kann jemandem, der aufgrund einer schweren Krankheit bettlägerig ist, nicht sagen, er soll gefälligst aufstehen und arbeiten gehen (außer ich bin Jesus). Genauso wenig kann ich jemandem, der eine schwere Depression hat, sagen, man soll sich halt zusammenreißen, eine Woche Urlaub nehmen und dann geht’s schon wieder. Bei der Unpünktlichkeit eines Mitarbeiters sieht das wiederum ganz anders aus. Egal ob beruflich oder privat, regelmäßige Unpünktlichkeit ist eine Frage des Wollens. Entsprechend ist es ein Verhalten, das geändert werden kann, und Feedback hierzu kann effektiv zu einer Veränderung beitragen.

3.) Effektives Feedback basiert auf persönlicher Beobachtung

Dieser Punkt ist wichtig und praktisch, denn allein das Wort Beobachtung hilft uns dabei, nochmal den 1. Punkt zu verinnerlichen. Ich beobachte Verhalten und durch meine Beobachtungen bilde ich mir meine Meinung zu einer Person.

Hm, aber gibt es weitere Informationsquellen, die deine Meinung zu einer Person beeinflussen können? Jep, und eine der wichtigsten Quellen ist die Meinung anderer Menschen aus deinem Umfeld. Besonders wenn es sich um Menschen handelt, die du schätzt, hat deren Meinung (oft zu Recht) einen großen Einfluss auf deine eigene.

Im beruflichen Kontext, besonders wenn es um Feedback geht, ist es aber wichtig, sich diesem externen Einfluss bewusst zu sein und die Meinung oder das Feedback anderer nicht in das eigene Feedback einzubauen. Dabei geht es weniger um den Input selbst als um die Tatsache, dass Verhalten, welches durch Dritte beobachtet wurde, für die Person, die Feedback erhält, schwerer zu akzeptieren ist. Für diese Person ist es auch ein Leichtes, Behauptungen von Dritten als unwahr zu bezeichnen. Das ist deutlich schwieriger, wenn ich ein Verhalten selbst beobachtet habe und nun zu diesem selbst beobachteten Verhalten ein Feedback gebe.

Man könnte auch die dritte Person zum Feedbackgespräch hinzuziehen, wenn da nicht die 4. Regel für effektives Feedback wäre.

4.) Effektives Feedback wird unter vier Augen gegeben

Diese Regel trifft hauptsächlich auf kritisches Feedback zu und ist wohl jene Regel, die am häufigsten gebrochen wird. Allzu oft reagieren wir unmittelbar, wenn wir ein Verhalten beobachtet haben, das uns missfällt. Dabei vergessen wir, warum wir überhaupt Feedback geben: Nicht um unser Selbst willen, sondern um eine Verbesserung herbeizuführen.

Wenn ich ein Feedback an jemanden vor einem Publikum gebe, dann sende ich, bewusst oder unbewusst, eine Nachricht an die Zuschauer. Diese Nachricht kann z.B. „Ich bin hier der Boss“ oder „Das passiert euch, wenn ihr das auch macht“ sein. Derjenige, der das kritische Feedback erhält, steht aber am Pranger, anstatt zur Selbstreflexion angeregt zu werden. Man schämt sich oder fühlt sich in seiner Ehre verletzt. Da bleibt wenig Rechenpower im Hirn übrig, um sich mit dem eigentlichen Sachverhalt auseinanderzusetzen.

Auch wenn man oft hört: „Lob vor breitem Publikum, kritisches Feedback unter vier Augen“, sollte man auch Lob am besten unter vier Augen geben, außer es ist eine Veranstaltung, die auf Lob abrichtet (z.B. Jubiläumsfeier etc.). Aber im kleineren Setting, z.B. ein Mitglied aus dem Team vor den anderen Teammitgliedern zu loben, kann gut gemeint sein, sich aber nicht immer positiv auswirken.

5.) Effektives Feedback wird zeitnah gegeben

Das erste Beispiel hierzu haben wir bereits bei Punkt 4 angesprochen. Wenn ich ein Feedback unmittelbar gebe, dann besteht nicht nur die Gefahr, dass das nicht unter vier Augen passiert, sondern obendrein, dass ich selbst vielleicht noch emotional bin. Feedback, das ein Verhalten verändern oder bestärken soll, sollte aber möglichst rational sein.

Viel häufiger ist aber der zweite Fall und das nicht nur im beruflichen Kontext: Wir behalten Dinge, die uns stören oder gefallen, viel zu lange für uns. Besonders bei kritischem Feedback ist das ein schwerwiegender Fehler. Vielleicht ist dir das auch schon mal passiert, dass dir jemand Dinge vorgeworfen hat, die viele Wochen, Monate oder gar Jahre zurückliegen. Dabei passieren zwei Dinge in deinem Kopf: a) WTF? Warum sagst du mir das erst jetzt? Du hast mich also all die Zeit betreffend deiner wahren Gefühle „belogen“ und b) Das ist so lange her, ich weiß gar nicht mehr, was der Anlass dazu war und außerdem war das quasi mein altes Ich.

Beruflich ist das nicht viel anders. Auch darum sind jährliche Feedbackgespräche oft schwierig und laufendes Feedback so wichtig. Es hat einen Grund, warum z.B. schriftliche Verwarnungen oder Entlassungen anfechtbar sind, wenn sie nicht sehr zeitnah zum Vorfall (oder deren Erkenntnis) ausgesprochen werden.

Mit zeitnahem, aber nicht unmittelbarem Feedback, stellen wir sicher, dass unsere Emotionen kontrolliert sind, der Vorfall aber noch frisch im Gedächtnis ist.

Feedback-Techniken

Welche Feedback-Techniken kennt ihr? FEEDBACK SANDWICH! Na klar, wer nicht. Nicht ein Leadership-Kurs, wo das nicht ausnahmslos die erstgenannte Feedback-Technik ist. Und leider meist die einzige. Nicht falsch verstehen, das Feedback-Sandwich wäre eigentlich gar nicht so schlecht, wenn man es denn zumindest richtig machen würde.
Bekanntlich beginnt man mit einem positiven Feedback, verpackt dann den konstruktiven Teil in der Mitte und schließt wieder mit einem positiven Feedback. Soweit so gut. Das Problem im Alltag ist jedoch, dass das Sandwich meist so aussieht:

„Also im Großen und Ganzen passt es eh, aber *insert random constructive feedback*. Aber wie gesagt, im Großen und Ganzen ist es eh okay.“

Die eigentliche Idee des Feedback-Sandwiches ist, dass man ein konstruktives Feedback in zwei verschiedene (!) positive Punkte einpackt. Und diese positiven Punkte sollten auch, entsprechend der Regeln des effektiven Feedbacks, konkrete Beobachtungen eines bestimmten (in diesem Fall positiven) Verhaltens sein. Wenn man sich des Sandwiches bedient, dann zumindest korrekt, sonst hat es nicht mal den Wert einer Extrawurstsemmel ohne Gurkerl.

In Wahrheit gibt es aber viel mehr Feedbacktechniken neben der Sandwich-Methode:
Pendel-Methode, Ich-Botschaften, 360-Grad-Feedback, Feedforward, SBI-Methode, DEAR-Man-Methode, LIFO-Technik, Peer-Feedback… you name it.

Heute stelle ich euch jene zwei Techniken vor, die meiner Meinung nach am vielversprechendsten sind:

* COIN
* START – STOP – CONTINUE

Beginnen wir mit COIN.

COIN

Diese Technik hat einen wunderbaren Vorteil. Wenn ich mein Feedback mithilfe von COIN gebe, zwinge ich mich selbst, mich an gewisse Regeln des effektiven Feedbacks zu halten. COIN steht für:

– CONTEXT
– OBSERVATION
– IMPACT
– NEXT STEPS

Der CONTEXT stellt sicher, dass ich nicht nur allgemein rumfasel, sondern über ein konkretes Beispiel spreche: „Ich möchte mit dir über unser gestriges Teammeeting sprechen.“

Ich erkläre den CONTEXT und gleich anschließend meine OBSERVATION, also meine persönliche Beobachtung. Das ist deshalb so praktisch, weil ich nur ein Verhalten beobachten kann: „Als ich das neue Projekt vorgestellt habe, hast du mehrmals die Augen verdreht und laut geschnauft.“

Die OBSERVATION und der CONTEXT sind also klar definiert. Jetzt geht es darum, Verständnis zu schaffen, welche Auswirkungen das beobachtete Verhalten haben kann, sprich den IMPACT: „Das hatte zur Folge, dass es mir schwerfiel, mich zu konzentrieren, denn ich empfand es nicht nur störend, sondern auch etwas respektlos.“

CONTEXT, OBSERVATION und IMPACT liegen auf dem Tisch. Jetzt müssen wir noch sicherstellen, dass wir das beobachtete Verhalten mit NEXT STEPS verbessern können: „In Zukunft, wenn dir etwas missfällt, bitte ich dich, mir es einfach am Ende des Vortrags zu sagen.“

Das komplette COIN lautet daher:
„Ich möchte mit dir über unser gestriges Teammeeting sprechen. Als ich das neue Projekt vorgestellt habe, hast du mehrmals die Augen verdreht und laut geschnauft. Das hatte zur Folge, dass es mir schwerfiel, mich zu konzentrieren, denn ich empfand es nicht nur störend, sondern auch etwas respektlos. In Zukunft, wenn dir etwas missfällt, bitte ich dich, mir es einfach am Ende des Vortrags zu sagen.“

Probier es mal aus, es darf auch ruhig etwas weniger geschwollen als in meinem Beispiel sein.

Ok, COIN Feedback … Check. Jetzt zu meiner Lieblingsmethode.

START – STOP – CONTINUE

Diese Methode ist ein Feedback-Sandwich, aber mit zweimal Käse und ohne dem oberen Teil des Brotes. Es geht darum, mit seinem Gegenüber zu besprechen, was man beginnen sollte zu tun (START), was man nicht mehr tun sollte (STOP) und welches Verhalten man weiterhin, so wie bisher, an den Tag legen sollte (CONTINUE). Anders ausgedrückt haben wir zwei konstruktive Feedbacks und enden trotzdem mit einem positiven.

S-Tier Buffer gehen aber noch einen Schritt weiter: Anstatt seinem Gegenüber zu sagen, welches Verhalten man ändern oder gleichbehalten sollte, fragt man einfach, was er/sie denkt, was sie bisher nicht tun, sie aber beginnen sollten zu tun (START), welches Verhalten sie zukünftig nicht mehr an den Tag legen (STOP) und was sie weiterhin wie bisher machen sollten (CONTINUE).

Oft wissen Menschen sehr genau, was sie eigentlich tun sollten. Und wenn sie es selbst sagen, dann hat es eine deutlich stärkere Akzeptanz. Sollte ich nicht damit übereinstimmen, habe ich immer noch die Möglichkeit, meine Meinung zu teilen. Ich habe aber zusätzlich einen Einblick ins Selbstbild meines Gegenübers erhalten und vielleicht sogar Informationen, an die ich selbst bislang nicht gedacht habe. Nachdem es um „tun“ geht, ist auch sichergestellt, dass das Feedback auf Verhalten abzielt.
Am besten, du probierst es aus, funktioniert auch in den eigenen vier Wänden.

Der Abschluss

Neben den Regeln des effektiven Feedbacks und den Feedbacktechniken gibt es noch diese zwei fundamental wichtigen Punkte:

Gutes Feedback muss vorbereitet sein. Wenn du dir die Zeit nimmst, dich vor einem Feedbackgespräch vorzubereiten, eventuell auch schriftlich festzuhalten, warum du dieses Feedback geben möchtest, was dein Ziel ist, welches Verhalten du versuchst bei deinem Gegenüber zu ändern, mit welcher Technik und welchen Beispielen du dieses Feedback geben wirst, dann vermeidest du automatisch viele der in diesem Buff erwähnten Fehler. Nimm dir die Zeit, wenn du jemandem Feedback geben möchtest. Bereite dich ordentlich auf dieses wichtige Gespräch vor.

Als letzten Punkt möchte ich festhalten, dass ein Feedback immer darauf abzielen sollte, die Situation zu verbessern und dass es nie um dich selbst geht. Es geht um dein Gegenüber. Das Feedback sollte einen großen Wert für dein Gegenüber haben und immer die Grundvoraussetzung erfüllen, dass du helfen möchtest. Kannst du diesen Punkt nicht zweifelsfrei erfüllen, dann ist es meist besser, kein Feedback zu geben.

Es ist kitschig, aber Feedback ist wirklich ein Geschenk, wenn man sich an diese Regeln hält. Feedback öffnet die „Open Area“, Feedback vermeidet viele Konflikte, weil es Missverständnisse auflösen kann. Feedback ist eine Gelegenheit voneinader zu lernen.

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