Buffs In Chucks

„Success is neither magical nor mysterious. Success is the natural consequence of consistently applying basic fundamentals.“ – Jim Rohn

Wer gelegentlich Arbeitgeberbewertungen auf den Plattformen von Kununu oder Glassdoor liest, wird neben den üblichen Beschwerden über die Unfähigkeit der Führungskräfte, auch über solche Aussagen stolpern:

„Tolle Weihnachtsfeiern und Teambuilding Events! Gehalt kommt leider unpünktlich und ist oft fehlerhaft. Nicht empfehlenswert.“ 

Die Geschäftsführerin wundert diese Bewertung, immerhin hat man für die Weihnachtsfeier 100.000 Euro locker gemacht und auch beim letzten Teambuilding hatten doch alle so viel Spaß beim Go-Kart?! Dass die externe Gehaltsabrechnung beim Steuerberater nicht immer problemlos läuft, ist bekannt. Aber wenn das Gehalt mal nicht pünktlich kommt, dann doch meist nur mit maximal drei Tagen Verspätung. Das ist doch wirklich nicht dramatisch … oder? 

Vorhang auf für Frederick Herzberg! 

Die Zwei-Faktoren-Theorie

Die fünfziger Jahre des letzten Jahrhunderts waren eine Goldgrube der Leadership- und Managementforschung. Viele Dinge, die man heute in neuer Form von Simon Sinek & Co vorgesetzt bekommt, waren schon in den 1950ern bekannt. Frederick Herzberg, Peter Drucker, Elton Mayo, sie alle beschäftigten sich mit der Frage, wie man Menschen führen muss, um maßgeblich Einfluss auf die Arbeitsmotivation nehmen zu können.

In diesem Buff befassen wir uns mit Frederick Herzberg, aber besonders bei Peter Drucker werden wir in Zukunft garantiert nochmal vorbeischauen. Herzberg ist für zwei Dinge bekannt: Den Ausdruck „Job-Enrichment“ und die „Zwei-Faktoren-Theorie“. Weniger bekannt ist, dass er zu jener Gruppe Soldaten gehörte, die im Zweiten Weltkrieg das Konzentrationslager Dachau befreite. Dieses einschneidende Erlebnis soll maßgeblich dazu beigetragen haben, dass sich Herzberg später den Themen der mentalen Gesundheit und Motivation widmen wird.

Auch wir befassen uns heute mit diesem Thema. Und wie das bei Buffs so üblich ist, zeichnen wir ein Diagramm zur besseren Visualisierung:


Wenn man von Mitarbeitermotivation spricht, kommt einem umgehend die Frage in den Sinn, was man tun muss, um diese zu motivieren. Zugegeben, eine wichtige Frage und trotzdem ist sie nur von sekundärem Interesse. Wenn wir uns mit Mitarbeitermotivation beschäftigen, müssen wir uns zuerst damit befassen, was man tun muss, um die Belegschaft nicht zu demotivieren. 

Hygienefaktoren

Liegt der Fokus darauf, potenzielle Demotivatoren zu identifizieren, dann kommen Hygienefaktoren ins Spiel. Hygienefaktoren sind Dinge, die nicht motivieren können, selbst wenn sie im Überfluss vorhanden sind. Sie können jedoch einen stark demotivierenden Einfluss haben, wenn sie nicht den Erwartungen entsprechen. Auf einer „Motivations-Achse“ haben sie einen Deckel nach oben und können nicht über ein gewisses Level hinausgehen. Sie haben selbst bei perfekter Umsetzung nicht das Potenzial zu motivieren. Richten wir unseren Blick jedoch in die entgegengesetzte Richtung, dann können sie die Motivation zum Nullpunkt bringen. 

Herzberg hatte bei der Namensgebung an ein Krankenhaus gedacht. Besonders gute Hygiene kann einen Patienten nicht heilen, aber ein Mangel an Hygiene kann Patienten krank machen oder gar das Leben kosten. 

Ich persönlich ziehe den Vergleich lieber mit einem Hotel: Stellen wir uns vor, jemand hat für seinen Urlaub ein Hotelzimmer gebucht. Als Hotelgast setzt man Hygiene in einem Hotel voraus. Man erwartet sich, dass die Bettwäsche sauber und das Badezimmer geputzt ist. Nur wenige Menschen werden nach dem Urlaub begeistert davon berichten, dass diese Standards erfüllt wurden. Umgekehrt, wenn der Standard an ein grundsätzlich sauberes Hotelzimmer nicht erfüllt wurde, hat das Thema Sauberkeit sehr schnell eine viel größere Bedeutung und das Feedback wird entsprechend negativ ausfallen. 

Dabei spielt es keine Rolle, wie groß der Pool ist oder ob das Hotel Tennisplätze und einen SPA-Bereich bietet. Alle Investitionen, die der Hotelbetreiber hierfür vorgenommen hat, wurden in diesem Fall zunichtegemacht, weil ein fundamentaler Fehler in der Organisation des Housekeeping passiert ist. Fehler können passieren, aber wie bei einem Flugzeugabsturz ist es nicht ein einzelner Fehler, der zur Katastrophe führt, sondern eine Verkettung von Fehlern. Wurde beim Housekeeping gespart und das Personal ist überfordert, oder wurde bei der Personalauswahl geschlampt? Eventuell hätte das Missgeschick mit Investitionen in eine bessere Planungssoftware verhindert werden können, oder man hätte diesen Teil der Organisation besser nicht an einen externen Personaldienstleister ausgelagert.

Von diesem fiktiven Beispiel zurück in die Arbeitswelt. Hier treffen wir überall auf Hygienefaktoren. Zu den bekanntesten zählen: 

• Gehalt
• Sicherheit des Arbeitsplatzes (im Sinne von Jobverlust)
• physische Arbeitssicherheit
• Sauberkeit am Arbeitsplatz
• allgemeine Organisation (z.B. Gehaltsabrechnung)
• Work-Life Balance

Und das sind bei weitem noch nicht alle. 

Der Punkt „Gehalt als Hygienefaktor“ ist besonders interessant. Wenn man sich um „Compensation & Benefits“ Gedanken macht, dann spricht man meist über Grundgehälter, Bonussysteme und Fringe Benefits. Bonussystemen und Fringe Benefits sollen eine motivierende Rolle zukommen, aber das Grundgehalt ist es, das langfristig den Erwartungen entsprechen muss. 

Ein kleiner Exkurs zu Gehaltsverhandlungen für Arbeitgeber (Extrabuff!):
Legt man das Grundgehalt einer Person bei Einstellung oder Beförderung zu niedrig an, wird diese Person den Job entweder gar nicht annehmen oder nach kurzer Zeit höchst unzufrieden sein. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass sie sich um eine neue Anstellung umsieht, oder ein anderes Angebot annimmt, sobald der nächste Headhunter anklopft. 

Bietet man aber mehr an, als diese Person für sich als faires Gehalt definiert hat, wird sie deshalb nicht motivierter sein. Mit einem „zu hohen“ Gehaltsangebot erreicht man lediglich eine höhere Schmerzgrenze. Diese Person wird es sich fünfmal überlegen, ob sie den Job wechselt, selbst wenn sie mit der Arbeit unzufrieden ist. HR-Wording ist oft makaber, denn solche MitarbeiterInnen werden als „Dead Wood“ bezeichnet. Wie ein abgestorbener Teil eines Baumes, der zwar noch vorhanden ist, aber dem Baum nicht mehr nützlich ist. Ein zu hohes Gehalt kann MitarbeiterInnen zwar langfristig binden, es führt aber nicht zu mehr Leistung oder Output. Ein“zu hohes” Gehalt ist also nicht nur ineffizient, sondern birgt sogar das zusätzliche Risiko, schlechte Performer langfristig an das Unternehmen zu binden. 

Die beste Strategie ist eigentlich ganz banal: Fragen, mit welchem Gehalt besagte Person für diese Arbeit zufrieden wäre. Zu fragen, was Menschen brauchen, um ein gutes Auslangen zu finden, welches Gehalt sie für diese Tätigkeit als fair erachten, wirkt oft Wunder. „Es könnt’ immer ein bisserl mehr sein“, kann man dabei mit einem Schmunzeln quittieren. Wer ein gutes Verhältnis zu seinen MitarbeiterInnen pflegt und bei der Personalauswahl aufgepasst hat, wird eine ziemlich realistische Gehaltsvorstellung zu hören bekommen. Ich selbst bin dazu übergegangen, diese Frage immer direkt zu stellen. Hält man die Vorstellung für nicht gerechtfertigt, kann man sie ablehnen. Die daraus resultierende Demotivation würde sich langfristig sowieso manifestieren. Man kann auch Ziele daran knüpfen, die erreicht werden müssen um das gewünschte Gehalt zu erhalten. Die meisten Menschen werden es zu schätzen wissen, dass sie gefragt wurden und man selbst hat die Gelegenheit, in diesen Gesprächen zu begründen, warum man die Vorstellung nicht teilt. Findet man keinen guten Grund warum die Gehaltsvorstellungen zu hoch sind, sind sie es vielleicht nicht *wink*. Extrabuff Ende und damit zurück zu den Hygienefaktoren.

Auch scheinbar triviale Dinge, wie die ordentliche Durchführung der Gehaltsabrechnung, haben mehr Gewicht als man denkt. Neben der Sorge um die langfristige Arbeitsplatzsicherheit, ist es einer der Hauptgründe warum Menschen Startups verlassen. Mehrmals habe ich es in Jobinterviews als Begründung gehört, warum sich BewerberInnen bereits nach wenigen Monaten in einem Startup nach einer neuen Anstellung umsehen. Das Gehalt kam nicht regelmäßig, oft war es falsch berechnet, oder es wurde in manchen Fällen nach 2-3 Monaten gar nicht mehr ausgezahlt. 

Wenn man also in einem Meeting sitzt und sich über „Employee Retention“ den Kopf zerbricht, sollte man zuerst die Hygienefaktoren besprechen. Man sollte sicherstellen, dass diese Dinge in Ordnung sind, dass sie jenen Standard erreichen, mit dem die Belegschaft zufrieden ist. Halte ich diesen Standard, halte ich in der Regel auch einen guten Teil meiner MitarbeiterInnen. “Überinvestiere” ich jedoch in diese Dinge, dann agiere ich ineffizient, verschwende Zeit und Geld, denn als Hygienefaktoren haben sie einen Plafond an Motivation, den sie nicht überschreiten können.

Motivatoren

Nachdem wir uns damit beschäftigt haben, wie man Menschen nicht demotiviert, wenden wir uns den Motivatoren zu. Sie sind etwas abstrakter und wahrscheinlich auch eine Spur individueller von Mensch zu Mensch. In unserem Hotel wäre ein Motivator für eine gute Bewertung zum Beispiel die wunderbare Pianistin, die beim Abendessen gespielt hat, der SPA-Bereich, der nicht nur eine normale Sauna, sondern auch zwei Aroma-Saunen sowie gratis Tee und Kaltgetränke bietet. Oder die 100 Meter lange Wasserrutsche und der kostenlose Shuttleservice zum Flughafen, welcher mit Luxusbussen organisiert ist. All das sind Dinge, die man nach einem schönen Urlaub seinen Freunden erzählen könnte. Dass das Hotel sauber war, wird unter Umständen von manchen ebenfalls erwähnt (später mehr zur „persönlichen Erwartungshaltung“), aber sehr wahrscheinlich nicht mit der gleichen Begeisterung und ohne Glitzern in den Augen.

Herzberg definierte folgende Motivatoren:

• Erfolg
• Anerkennung
• Arbeitsinhalt
• Verantwortung
• Aufstiegsmöglichkeiten
• Persönliches Wachstum

Meinen zweijährigen Sohn dabei zu beobachten, was ihn motiviert und begeistert, hat mich dazu gebracht, das Thema Motivation für diesen Buff zu wählen. Diese Beobachtungen haben mich dazu veranlasst, mir die Frage zu stellen, was das Kind in mir begeistern würde. 

Es sind genau die gleichen Dinge, die Herzberg als Motivatoren beschreibt und die die Augen meines Kindes leuchten lassen: Neues zu entdecken, schwierige Herausforderung zu meistern, Aufmerksamkeit zu erhalten und gelobt zu werden, sowie ehrliche Anerkennung durch die wichtigsten Bezugspersonen. Und manchmal motiviert es auch einfach nur ein bisschen Spaß zu haben. 

Legen wir diese Punkte auf das Arbeitsleben um, ist es selbsterklärend, was zu tun ist, um MitarbeiterInnen, aber auch sich selbst, zu motivieren, mehr zu leisten, mehr Output zu erzeugen und mehr zu erreichen. 

Persönliches Wachstum, Aufstiegsmöglichkeiten und dergleichen sind Themen, die eigene Buffs verdienen. Daher fokussieren wir heute auf Erfolg und Anerkennung.

Erfolg ist eine positive Spirale nach oben und führt fast magisch zu weiteren Erfolgen. Das gilt für gesamte Unternehmen, aber auch für einzelne Personen. “Wenn’s rennt, dann rennt’s” und ähnliche Redewendungen kommen nicht von ungefähr. Es ist ein positives Momentum, eine Erfolgswelle. Als Führungskraft ist man in solchen Momenten nur wenig gefordert. Wie “glücklich sein”, ist es eine Aneinanderreihung von kurzen “Highs”, kurze Endorphinschübe, die uns motivieren und ein gutes Gefühl geben. Schwieriger ist es aber, wenn die Erfolge ausbleiben, oder man an einem großen Projekt arbeitet, dessen potenzieller Erfolg in weiter Ferne liegt. In vielen Jobs, denen eine strategische Komponente zukommt, oder die sich an einer langfristigen Steigerung der Qualität orientieren, bleiben diese kurzen “Highs” oft aus. Hier liegt es an der Führungskraft sicherzustellen, dass Erfolge erzielt werden können. 

Am einfachsten erreicht man dies, indem man Etappenziele steckt. Alternativ kann man neben der Hauptaufgabe auch kleinere Nebenaufgaben stellen, solange der Arbeitsaufwand nicht zu sehr vom eigentlichen Kernprojekt ablenkt. Für MitarbeiterInnen im höheren Management mit strategischen Aufgaben empfiehlt es sich, immer einen gewissen operativen Teil zu behalten, oder als Vertretung temporär eine Aufgabe eines Teammitglieds zu übernehmen. Für jemanden im höheren HR Management kann das die Erstellung eines neuen Reports sein, der den KollegInnen zukünftig Zeit spart bzw. neue Daten liefert. Oder noch einfacher, die Verantwortung für die Besetzung einer offenen Position zu übernehmen, auch wenn dies nicht mehr zu den eigentlichen Aufgaben zählt. Es zeigt dem Team nicht nur, dass man sich für deren Arbeit nicht zu schade ist, es hilft einem auch beim operativen Geschäft nicht rostig zu werden. Das eigentliche Highlight ist aber das Erfolgsgefühl, wenn man dieses kleine Projekt erfolgreich abgeschlossen hat.

Wir möchten die Zwei-Faktoren-Theorie in diesem Buff nicht nur erklären, wir haben auch den Anspruch die Theorie zu erweitern. Das Thema Anerkennung wird uns dabei helfen. 

 

Die Drei-Faktoren-Theorie

Bei Anerkennung geht es oft nicht um Geld. Es geht um Sichtbarkeit. Das Sichtbarmachen durch den Vorgesetzten, durch das Unternehmen, durch die Kollegschaft. Menschen mit einem halbwegs gesunden Selbstwertgefühl wissen, wann sie etwas gut gemacht haben. Manche Menschen tendieren die Arbeit der anderen im Team nicht genug zu würdigen, andere wiederum müssen daran erinnert werden, dass ihr eigener Beitrag wichtig war. Ganz tief drinnen, weiß man es aber in der Regel. Und das bringt die Zwei-Faktoren-Theorie in ein Dilemma: 

Anerkennung ist meiner Meinung nach nicht nur Motivator, sie kann auch zum Hygienefaktor werden. Entsprechend der zwei Faktoren Theorie können Motivatoren nicht demotivieren und Hygienefaktoren nicht motivieren. Kann man diese Aussage in der Praxis aber wirklich unterschreiben? Kann fehlende Anerkennung nicht sehr wohl auf Dauer demotivieren? Das macht Anerkennung zu einem “Hybrid”. 

Der entscheidende Faktor ist die persönliche Erwartungshaltung. Grafisch dargestellt durch die “passt eh” Linie (Englisch: “we good”).

Diese Linie ist nicht statisch. Die persönliche Erwartungshaltung kann sich auf der Motivation-Achse flexibel rauf und runter bewegen. Um die Geschichte noch komplexer zu gestalten, kann sie auch unterschiedlich hoch angesetzt werden, je nachdem, mit wem man zu tun hat. Es kann einer Person zum Beispiel sehr wichtig sein, Anerkennung von ihrem Vorgesetzten zu erhalten, im privaten Umfeld liegt die Bedeutung für Anerkennung der Leistungen aber deutlich niedriger. 

Dem Zeitfaktor kommt aber die prägendste Rolle zu. Bei Hybriden drückt die Zeit die Passt-Eh-Linie Stück für Stück nach oben. War fehlende Anerkennung zu Beginn kein Grund demotiviert zu sein, so kann es im Laufe der Zeit immer mehr zur Demotivation führen. Anerkennung weist nun Eigenschaften eines Hygienefaktors auf, denn das Ausbleiben führt dazu, dass gewisse Arbeiten nicht mehr so gut wie früher ausführt. Die persönliche Erwartungshaltung ist entscheidend. Arbeitet jemand deutlich mehr als seine KollegInnen und liefert regelmäßige überdurchschnittliche Ergebnisse, kann sich die persönliche Erwartungshaltung nach Anerkennung steigern. Ein Lob oder eine Bonuszahlung können dann motivierend wirken, aber das Ausbleiben birgt das Risiko zu demotivieren. 

Wir haben Motivatoren als kleine “Highs” beschrieben, die kurzfristig motivieren. Der Zwei-Faktoren-Theorie entsprechend könnte ich diese, wenn es das Budget hergibt, unendlich oft einsetzen, um Menschen ständig top motiviert zu halten. Wäre da nicht die variable Passt-Eh-Linie, welche sich aufgrund der persönlichen Erwartungshaltung verschiebt. Und genau das passiert auch bei inflationärem Gebrauch von Motivatoren.

Jedes Mal, wenn ich einen Motivator zu oft verwende, verschiebt er die Erwartungshaltung. Der Motivator läuft Gefahr, Eigenschaften eines Hygienefaktors anzunehmen und wenn beim nächsten Mal eine sehr gute Leistung nicht mit dem erwarteten Bonus/Anerkennung belohnt wird, kann es demotivierend wirken. 

Die Tatsache, dass auch Hybride existieren, macht die Zwei-Faktoren-Theorie zu einer Drei-Faktoren-Theorie, wenn wir eine Zeitachse einbauen und die daraus resultierende Verschiebung der Erwartungshaltung berücksichtigen.

Noch am lesen? Sehr gut!

Zusammengefasst nehmen wir aus diesem Buff drei Erkenntnisse mit: 

Master the fundamentals:  Wenn Hygienefaktoren nicht die erste Priorität beim Personalmanagement sind, läuft man Gefahr viel Geld und Zeit in ineffektive Maßnahmen zu investieren. Es macht vielleicht Spaß einen Team-Event zu halten. Es kann verlockend wirken, MitarbeiterInnen bei Problemen ganz einfach mit Bonuszahlungen bei Laune zu halten. Wer aber langfristig für Stabilität sorgen möchte und die Mitarbeiterfluktuation niedrig halten will, muss sicherstellen, dass diese Grundbausteine ein stabiles Fundament bilden.

Die Zeitachse ist immer zu berücksichtigen. Mit Motivatoren erreichen wir kurzfristige Highs und sie können Menschen dazu animieren, für einen begrenzten Zeitraum überdurchschnittliche Leistungen zu erbringen. Werden Motivatoren zu häufig eingesetzt, verschiebt sich die Erwartungshaltung und sie laufen Gefahr zu Hybriden zu werden, die Eigenschaften von Hygienefaktoren annehmen. Ab diesem Moment bin ich als Arbeitgeber in einer Bringschuld. Man sollte den Einsatz der Motivatoren daher genau abwiegen und diese situativ und effektiv einsetzen. 

Man sollte öfter auf das Kind in sich hören. Es ist oft ein besserer Ratgeber, als man ihm zugesteht.