„Hire the best people, and then get out of their way.“ – William McKnight.
Recruiting ist einer der fundamentalen Bestandteile des „Employee Lifecycle“. Berücksichtigt man die Schwere der Probleme, die eine Fehlbesetzung mit sich bringen kann, überrascht es, dass dem Thema nicht mehr Aufmerksamkeit geschenkt wird. Die Auswirkungen und die damit verbundenen Kosten können enorm sein und werden oft unterschätzt.
Machen wir einen kleinen Ausflug ins Privatleben. Würdest du jemanden bei dir einziehen lassen, nachdem du eine viertel Stunde Smalltalk geführt hast? Oder diese Person gar heiraten? Für den überwiegenden Großteil der Menschen wäre das ausgeschlossen. Im Berufsleben ist es eigentlich nicht viel anders.
Umso mehr überrascht es, dass Recruiting als eine Einstiegsposition im HR gesehen wird. Ebenfalls überrascht es, dass Hiring Manager, besonders wenn sie schon etwas mehr Berufserfahrung haben, oft ohne Training ins Interview geschickt werden. „Wo sehen Sie sich in 5 Jahren? Was sind ihre 3 Stärken und ihre 3 Schwächen? Wenn Sie ein Tier sein könnten, welches Tier wären Sie dann?“ Es ist daher wenig überraschend, dass man solchen Unfug in Interviews zu hören bekommt.
Jede Anstellung ist ein PROJEKT.
Headhunter, aber auch Recruiter in Talent Acquisition Teams, können ein Lied davon singen. Man wird beauftragt, eine neue Stelle zu besetzen, vielleicht sogar nur via Mail, und am besten sollte das bereits gestern passiert sein. Schon ist alles für eine Fehlbesetzung angerichtet. Nein. Jede Einstellung ist ein Projekt. Zeit hat man nicht, man nimmt sie sich, und das gilt auch für Recruiting. Ein Meeting zwischen dem Hiring Manager und dem Recruiter, in dem genau ausgearbeitet wird, wie die Anforderungen an die Stelle lauten, ist das Mindeste. Welche fachlichen Fähigkeiten soll die Person mitbringen, was ist genau zu tun? Welche übertragbaren Fähigkeiten bzw. persönlichen Eigenschaften braucht es? Wie ist die aktuelle Teamkomposition? Bis wann muss die Stelle besetzt werden? Wie viel Einarbeitungszeit wird es geben? Wie hoch ist das Gehaltslimit? … und das sind bei weitem nicht alle Fragen, die es vor Beginn einer neuen Ausschreibung zu besprechen gilt.
Erst wenn das alles geklärt ist, kommen wir zum eigentlichen Punkt dieses Beitrags.
Target Non Toxic (TNT)
TNT steht für Target Non Toxic und ist meine goldene Regel des Recruitings. Wenn wir uns die Bedürfnispyramide von Maslow ansehen und in eine Buff’sche Recruiting Torte umwandeln, dann ist TNT das Grundbedürfnis. Ich kann es auch direkter ausdrücken: Stell keine Arschlöcher ein.
Es mag trivial erscheinen, aber am Ende ist es doch das, was zählt. Wer möchte schon gern mit toxischen Menschen seine Zeit verbringen? Wie hoch sind die Kollateralschäden, die eine toxische Person in einem bestehenden Team verursachen kann? Wie geht es einem selbst als Führungskraft, wenn man im Team eine solche Person führen muss? Ja, es gibt sie, die Leute, die auf genau dieses eine Ding spezialisiert sind und leider, unabhängig von der Persönlichkeit, eingestellt werden müssen. Aber seien wir doch mal ehrlich: Wie oft ist das wirklich der Fall?
Toxische Persönlichkeiten können kurzfristig sehr erfolgreich sein und obendrein auch noch richtig charmant, wenn es für sie vorteilhaft ist. Das ist im Berufs- wie auch im Privatleben so. Vom charmanten Partner, der sich als toxischer Beziehungsalptraum herausstellt, bis hin zum Serienkiller (siehe Ted Bundy oder Jack Unterweger).
Welches Verhalten tatsächlich als toxisch eingestuft wird, hängt von der Bewertung des Umfelds bzw. dem Interviewer ab. Mehr dazu später.
TNT alleine genügt aber nicht, um erfolgreich einzustellen. Dazu benötigen wir etwas mehr Sprengkraft. Und da kommt C4 ins Spiel.
4 Eigenschaften von A-Player
Spendieren wir unserer Torte eine Schicht Plastiksprengstoff – C4.
C4 steht für:
- Curious
- Creative
- Committed
- Collaborative
Von ganz besonderer Bedeutung ist Curiosity. Ich gehe hier nicht weiter darauf ein, weil sich das Thema einen eigenen Blogeintrag verdient, daher mehr dazu in naher Zukunft. Zurück zum Recruiting.
Eigentlich kann hier jeder seine vier Cs, oder Ks, Bs, whatever suchen. Die vier von mir genannten Eigenschaften sind meiner Meinung nach ein Garant dafür, dass eine Person, unabhängig vom Tätigkeitsfeld, ein Gewinn fürs Unternehmen sein wird. Besonders wenn wir als Fundament bereits abgeklärt haben, dass die Person nicht toxisch ist. Immer mehr Unternehmen definieren in ihrer Recruiting-Strategie, dass sie „Attitude“ und nicht „Skill“ einstellen. Unternehmen spezialisieren sich immer mehr und für eine langfristige Karriere ist die richtige Einstellung oft mehr wert als die richtige Ausbildung. Mit der richtigen Persönlichkeit kann man den Rest schnell erlernen. In der Praxis wird die definierte Recruiting-Strategie leider oft nicht umgesetzt.
Um die Torte fertigzustellen, packen wir noch die fachlichen Fähigkeiten sowie die persönlichen Wünsche und Präferenzen des Hiring Managers obendrauf.
Die persönlichen Wünsche und Präferenzen des Hiring Managers (YOU) sind wertlos, wenn die anderen 3 Ebenen nicht erfüllt sind. Auch die Technical Skills verlieren ohne C4 und TNT deutlich an Wert. Beim Recruiting arbeiten wir von unten nach oben und nicht umgekehrt.
Wie erkennt man nun, ob ein Bewerber diese Punkte auch wirklich erfüllt?
Die S(T)AR – Methode
Eine sehr beliebte Recruiting Technik ist die STAR-Methode. STAR steht für Situation, Task, Action und Result. Das T ist wohl nur da, weil sich SAR nicht so gut verkaufen lässt. Uns genügt heute jedoch ein SAR.
Ziel ist es, Verhalten aus der Vergangenheit zu bewerten, um dadurch auf ein Verhalten in der Zukunft zu schließen. Ein klassischer Fehler, der gerne begangen wird, ist theoretisches Verhalten aus der Zukunft abzufragen: „Wenn eine Kollegin sich in der Früh krank meldet und heute ihr freier Tag ist, wie würden Sie sich verhalten?“ Diese und ähnliche Fragen haben das Prädikat ‚wertlos‘. Ich frage kein echtes Verhalten für die Zukunft ab, sondern lediglich, ob die Person gegenüber weiß, was ich hören möchte. Wenn man in Interviews auf hypotetische Fragen im Konjunktiv trifft: wertlos.
Stattdessen bedienen wir uns der SAR-Methode. Sobald mir jemand erzählt, er wäre flexibel, stelle ich umgehend die Frage nach einem konktreten Beispiel (Situation), wann diese Person ihre Flexibilität das letzte Mal in der Arbeit unter Beweis gestellt hat (Action) und was das Ergebnis davon war (Result). Es geht dabei nicht darum, eine Lüge aufzudecken, sondern zu verstehen was mein Gegenüber unter „Flexibilität“ versteht und ob sich das mit meiner Definition deckt. Anhand des Beispiels kann ich beurteilen ob diese Form der Flexibilität die Erwartungshaltung des Unternehmens erfüllt. Genau das Gleiche können wir mit jeder weiteren persönlichen Eigenschaft tun. Egal ob wir Commitment, Teamfähigkeit oder Kreativität abklären möchten. Die SAR Methode hilft uns, Wörter in echten Kontext zu bringen und dadurch besser zu beurteilen.
Im vorherigen Absatz habe ich festgehalten, dass es grundsätzlich nicht darum geht Lügner zu entlarven. Es ist aber in der Tat auch eine gute Methode um Lügen auffliegen zu lassen. Das menschliche Hirn kann sich sehr gut an Details erinnern, wenn ein Moment bemerkenswert war. Alltägliche Dinge bleiben kaum hängen, aber bei einem besonderen Moment kann man sich an überraschend viele Kleinigkeiten erinnen. Jemand der behauptet, dass er ein sehr guter Verkäufer ist, kann mit Hilfe der SAR Methode abgeprüft werden, in dem man z.B. nach dem letzten großen Abschluss fragt (Situation), was die Person dafür konkret getan hat (Action) und was das Ergebnis war (Result). Ist das Beispiel zu oberflächlich und wirkt frei erfunden, fragt man einfach nach mehr Details. Wie hoch war der Betrag, welches Produkt/Menge wurde verkauft. Wie kam der Abschluss zu stande? Welche Kleidung trug der Kunde beim Meeting? Wenn der Verkaufsabschluß wirklich ein bemerkenswerter war, wird sich die Person an all diese Details erinnern können. Probiert es einfach bei euch selbst aus.
Alles Fit im Grid?
Die zweite Technik, die ich Hiring Managern und Recruitern ans Herz lege, ist der „FIT-GRID“. Mit Hilfe des FIT-GRID können wir zu unterschiedlichen Themen abklären, ob ein FIT besteht oder nicht. Veranschaulichen wir es an einem Beispiel:
Ich frage mein Gegenüber, welcher Arbeitgeber im bisherigen Werdegang der beste war. Danach lasse ich mir beschreiben, was diesen Arbeitgeber empfehlenswert macht und was Verbesserungspotenzial hat. Ich selbst, als Recruiter oder Hiring Manager, weiß sehr genau, was an unserem Unternehmen gut ist und was Verbesserungspotenzial hat. Mit Hilfe des FIT-GRID überprüfe ich nun, ob mehr positive oder negative Überschneidungen vorhanden sind.
Wenn mir bewusst ist, dass unser Unternehmen oft unorganisiert ist und keine klaren Prozesse hat, der Bewerber aber an seinem alten Arbeitgeber klar strukturierte Prozesse sehr schätzt, dann haben wir eine negative Überschneidung. Der Bewerber auf der Y-Achse mag etwas (+), in unserem Unternehmen auf der X-Achse ist das aber leider nicht vorhanden (-). Das Ergebnis lautet (+/-). Mochte der Bewerber am alten Arbeitgeber, dass man frühzeitig Verantwortung übernehmen konnte, und auch in unserem Unternehmen ist das üblich, dann ist das eine positive Überschneidung (+/+).
Auch die Abneigung des Bewerbers gegenüber etwas, das in unserem Unternehmen nicht vorhanden ist, stellt eine positive Überschneidung dar. Der Bewerber mag keine großen Firmenveranstaltungen (-), und unser Unternehmen bietet keine an (-). Das Ergebnis (-/-) ist ebenfalls eine positive Überschneidung und ist ein weiteres Indiz dafür, dass ein FIT vorhanden sein könnte.
Die Y-Achse des FIT-GRID ist konstant immer auf den Bewerber gerichtet. Auf der X-Achse kann man jedoch beliebige Dinge einsetzen. Die Aufgaben eines Jobs oder das Verhalten des Vorgesetzten, you name it. Der FIT-GRID visualisiert den FIT des Kandidaten und ist während eines Interviews einfach umzusetzen, ohne zu sehr vom Gespräch abzulenken. Nach dem Interview zählen wir einfach die Punkte der positiven oder negativen Überschneidungen und erhalten so ein Gesamtbild, das uns dabei helfen kann, eine Entscheidung zu treffen.
Recruiting KPI
Erfolg beim Recruiting kann man messen. Die dafür benötigte Kennzahl nennt sich Integration Success Rate (ISR). Die ISR gibt an, wie viele neue Mitarbeiter nach ihrer Einstellung im Unternehmen verbleiben. Dies lässt sich auf verschiedene Zeiträume anwenden.
In der Regel kann man bei einem Austritt innerhalb der ersten 3 Monate (je nach Branche und Position auch 6 Monate) von einer Fehlbesetzung ausgehen. Dabei ist es unerheblich, ob die Person selbst gekündigt hat oder wir bereits kurz nach der Anstellung die Reißleine ziehen mussten. Wenn das Interview richtig geführt wurde, dann kann man bereits viele Informationsasymmetrien beseitigen und so die Chance deutlich erhöhen, dass es sich nicht um eine Fehlbesetzung handelt.
Eine 100%ige Garantie gibt es nicht. Ein realistischer Wert für eine gute Integration Success Rate ist 85%. Wenn nach 6 Monaten noch 85% aller neu eingestellten Mitarbeiter:innen im Unternehmen verbleiben, hat das Recruiting-Team einen guten Job gemacht.
Zusammengefasst kann man festhalten, dass dem Anstellungsprozess genügend Aufmerksamkeit und Zeit gewidmet werden muss. Die Vorbereitung ist entscheidend, und während des Interviews ist es wichtig, mit Hilfe von Techniken (SAR und FIT-GRID) auf ein Verhalten in der Zukunft bzw. den FIT eines Bewerbers schließen zu können. Wenn wir darüber hinaus als Grundregel vereinbaren, dass wir keine toxischen Leute einstellen, dann erfüllen wir die Voraussetzungen für TNT Recruiting.
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